精益生產方式從豐田的內部經驗變成爲管理理論，並昇華爲新一代的生產哲學。而今，這一無論是歐美的發達國家還是中國等亞洲發展中國家都在研究並效仿的生產方式，其理念、思想、技術體系已被廣泛地推廣使用並取得累累碩果。

      壓鑄企業在推行精益的道路上，隨着對精益生產的瞭解和掌握程度的深入，在不同的階段對精益生產有不同的認識：

第一層境界：精益生產是一種重新對價值與浪費進行界定的標準

       剛接觸精益生產的企業，馬上會被精益提出的“創造價值，消除浪費”的理念深深吸引並在短期內收穫成果。因爲，精益生產要求企業以客戶爲中心來審視企業的產品設計、製造過程、服務項目等，據此企業會發現太多的浪費——從不滿足客戶需求到過多的功能、多餘的非增值消耗，這要求壓鑄企業必需將生產的全過程的多餘消耗減至最少，不將額外的花銷轉嫁給客戶。而消滅這些浪費的直接受益者既是客戶也是企業自身。

       這種要求，爲企業開啓了一扇重新審視自身流程的視窗，當人們把自己的眼光從日復一日的重複運作中突然切換到站在客戶立場上，像個旁觀者一樣來看待工作中的價值和浪費時，往往會驚呼“啊呀！”原來我們存在這麼多的視而不見，忽視瞭如此多客戶的需求，生產了大量不盈利的浪費！

       對於剛參觀完衆多日本企業的管理者，剛回到自己企業時，也一定會看到很多的浪費，伴隨着新發現的喜悅，也會產生強烈的改善意願，並嘗試去改變。

第二層境界：精益生產是一系列解決企業成本、質量和交付週期的工具及方法

       把一些能夠馬上眼見的浪費剔除後，企業又會尋找進一步的改善焦點。這時，光通過員工或幹部的經驗，已經找不出問題。企業管理者每天被CQD（成本，質量，交付週期）所煎熬，花費大量的時間和精力解決長期難以解決的問題，或者像火災一樣隨時出現又緊急難待的問題。

       如果，企業從基層開始，員工都能掌握一些能快速上手，簡便易用的工具，在本職工作中展開應用的話，就可以釋放管理者的精力，去處理更有價值的事務。在第二層次上，企業開始使用一些工具來有針對性地發現問題，解決問題。

第三層境界：精益生產是一種低投入，高產出，靈活高效的生產系統

       點的改善，未必能帶來系統效率的提升，企業經過一段時間對工具的使用後，在局部一般都能取得明顯的改善效果，但往往從公司經營層的視野裏，看不到令人驚喜的變化。

       這就像我們在本田看到了很多的細節，感覺比豐田做得要好，但從兩家企業的經營業績來說，豐田是遠遠領先的，原因就是，豐田的系統更先進，所以，局部的優勢並不一定能給企業帶來競爭上的優勢，這是回國後的管理者們要特別留意的。

       因爲運用這些工具，不需要在企業的組織與文化上做很大的改變，比較容易推動並在短期獲得成效，但卻很難持續長久，使企業不斷成長更上一層樓。

第四層境界：精益生產是一種企業各層級員工奉行的思考哲學

       精益遠遠不只是一些技術手段。它是一種思維方式—一套整體系統化的工作方法，它能夠在組織中創造出令企業每個人都不斷持續改善其流程和生產的文化。

       企業的文化最重要的環節是能夠勇於面對問題，以及持續改善。具體來說就是，鼓勵員工發現問題，找出問題的根源，運用計劃-執行-檢驗-標準化作業(Plan-Do-Check-Act)的科學方法，想辦法解決，這是一個企業進步的原動力。

       這就是爲什麼豐田的管理層強調：“沒有問題就是最大的問題。”惟一的辦法，是壓鑄公司的高層領導要堅持地，針對重要的作業過程，不斷提出挑戰，促使員工發現問題，解決問題，進行改善。